“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得•德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

----通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇

“我对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做研究时就遇到了很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩托罗拉和福特只是其中几家而已。”

----管理学大师吉姆•柯林斯

“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最

----微软总裁比尔&#8226盖茨

“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”

----英特尔主席安迪•格鲁夫

“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”

----营销管理之父菲利浦•科特勒

“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得•德鲁克”

----管理学大师彼得•圣吉

“只要一提到彼得•德鲁克的名字,在企业地丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。”

----《哈佛商业评论》

“他一生反对权威,上帝为了惩罚他,于是将他自己也变成了权威。”

----埃尔伯特•爱因斯坦

自从爱因斯坦这个疯子去了天堂之后，二十世纪留给我们的。便仅有彼得•德鲁克这一个名字。我们可以不知道美利坚合众国成立于哪一年，也可以不知道华盛顿究竟做了几任总统，但是，我们却不得不在自己的内心最深处，给这位隐居在克莱蒙特。刚刚得到布什颁发的“总统自由勋章”的奥地利老人，留下一个烙有思想家印记地位置。

每个从事商业活动的人，心里都有一座用于供奉洗涤自己灵魂的神殿，亚当•斯密的“看不见地手”、凯恩斯的“国家垄断资本主义”。哈耶克的“自发生成秩序”、马克思的唯物主义辩证法和决定论的历史进步学说、弗洛伊德的心理分析等无不出现其中，但不约而同地，这个世界上所有的企业家和管理学家却都将彼得•德鲁克摆在了神坛中央。

牛顿说自己看得远，是因为站在了前人的肩膀之上，而彼得•德鲁克，却凭一己之力便创造了管理学，和那些不停的修补校正前人理论的大师相比，他就像是个独自站在高处忍受孤独地教父。所有想挑战他的权威的傻瓜，只找到了他那些没有用句点隔开的句子，却因此而获得了诺贝尔经济学奖。

经济学家、政治学家、哲学家、思想家。这些头衔统统地不足以能表达清楚彼得•德鲁克这个已九十三岁高龄却仍旧任自己的思想由笔尖流淌而出的大师的身份，或许我应该可以用“不守成规的机会主义者”这个他喜欢的头衔来称呼这位老人。16k小说网因为，经常被别人在名字前面加上这个头衔地我，在这位从来都不墨守成规的教父面前，滑稽的就像是个经常因为淘气而被别人抓住把柄的孩子，成功的预言了美国1987年大股灾的老人，只是用了一个历尽沧桑的微笑，便几乎穿透了我的整个灵魂。

“孩子，我们曾经错过了两次见面的机会！我曾经在你上次到洛杉矶地时候让柯林斯留言给你。可是你却过于珍惜自己的时间！”老人似乎是等了我很久的样子，遗憾之余，他竟然主动地站起身帮我们泡了两杯绿茶。

“你们今天给了我两次惊喜！”当德鲁克听到为我们充当翻译的朴慧姬流利的荷兰语时，老人为了能真切的感受到家乡地味道，竟然要摘下自己地助听器来和她交流。

老人和朴慧姬对荷兰的回忆，暂时地打消了我刚才的尴尬，其实我并不是不想早点儿见到这位大师，只是前两次都像他说的那样，当我收到他的邀请时。我却不得不用他自己的言论来做借口，因为大师说过，只有一个能正视自己时间的管理者，才有资格去追求效率。

“说说看，你能让我学到些什么呢？”老人同样是个很正式时间的人，所以他只是和朴慧姬激动了没几分钟。便很理智的把注意力重新集中到了我身上来。

老人之所以能成为大师中的大师。不是因为他把自己装扮得有多么神秘，恰恰相反。无论是曾经的全球第一ceo杰克•威尔奇还是世界家具帝国的皇帝英瓦尔•坎布拉德，都曾经收到过他的邀请。和一起吃餐午饭都要好几百万美元的巴菲特不同，老人虽然同样珍惜时间，但他却更渴望从自己邀请来的这些人身身上学到些什么，尽管他已经是八十岁高龄的时候才见到比尔•盖茨，尽管那个时候他已经是二十世界硕果仅存的一位哲学家。

如果我猜的不错，老人现在关心的，正是我思考了很多年的关于亚洲家族式或者类家族式企业的物质存在形式。由地域地限制所生成的传统文化的差异，以及亚洲社会近代变革普遍晚于西方资本主义社会。所以在工商业的发展上相对落后的亚洲，出现了一批烙有宗族式发展印记地家族企业。

虽然家族企业是历史发展的必然，但由于东西方之间的文化差异，以及亚洲传统文化几千年来形成的巨大惯性，使得亚洲地家族式企业与西方传统意义上的家族式企业又有很大的不同。习惯上。我们提到洛克菲勒、杜邦或者是罗思柴尔德的时候，更多的冠以家族两个字，但在亚洲，我们提到新鸿基、和黄或者是淡马锡的时候。却总要在它们的后面缀以“系”这个带有亚洲传统特色的字眼，来和欧美传统意义上的家族式企业相区分。

这主要是因为，欧美各国的家族式企业大多都是由同一个姓氏组成松散地联盟式梯队，而在亚洲，像和黄或者是我一心打造出来的绍基，则更多的是靠对相关联子公司的控制力来进行编队。在欧美或许三代几十人以上才可以称为家族，但在亚洲，尤其是在香港，像我们家这样只有一男一女却控制着数十个卫星家族的，才真正符合亚洲意义上的家族式企业特征。。ww,1k．cn。

或许很难想象。但事实就是这样的，传统意义上的亚洲式家族企业的崛起，都是伴随着一系列地资本腾挪而形成。作为家族最核心的龙头企业，通过鲸吞蚕食的种种手段，或者是直接吃掉比自己小的目标企业，或者是通过联合的方式蚕食掉比自己本身大几倍乃至几十倍的公司，以达到瞬间资本膨胀的目的。

而在某一实业系的内部，处于家族核心地企业，往往会利用自己对其下属子公司的超强控制力。将子公司的良性资产通过关联交易或者是股权置换等强制手段转移给核心企业或者是核心企业指定下的有特殊存在意义的关联企业。而子公司的经营风险，却因为母公司强势地小比例控股，丝毫没有随着良性资产地转移而转移，换而言之，母公司投资子公司的权益不大于任何其他地投资人，但它却可以通过资本置换将子公司掏空，而子公司因此产生的经营风险，却需要其他投资人一起分担。

不健全的交易监管机制、薄弱的司法制度以及企业会计制度非透明性，亚洲仿佛就像是一块已经完全开化的资本天堂。只不过这种开化却是只为投机者准备。

在这种情景模式的滋生下，中国内地又形成了自己独具特色的类亚洲式家族企业，与传统意义上的亚洲式家族企业自下而上的资产运动模式不同，这种企业资产的运动方向往往是自上而下，或者通俗一点说，就是内地企业家标榜的资本运营。也叫概念性投资。